Liderando Organizaciones Ágiles

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El 17 de febrero de 2001 diecisiete críticos de los modelos de mejora del desarrollo de software basados en procesos, se reunieron con la finalidad de cambiar como se habían desarrollado las cosas en su campo hasta ese momento y establecieron una nueva forma de trabajar que trasladaron a un Manifiesto, llamado Manifiesto Agile que se basa en 4 puntos:

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
  • Software funcionando sobre documentación extensiva
  • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
  • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Estos 4 puntos dieron lugar a 12 principios donde los temas más importantes a destacar son la entrega temprana de la solución al cliente para que la pueda probar y al recibir su feedback poder iterar e ir cambiando para mejorar la solución, que todo lo desarrollado fuera lo más simple posible o la aceptación de que a lo largo del desarrollo de la solución los requisitos pueda ir cambiando.

Con todo esto el desarrollo ágil de software cambia el enfoque para la toma de decisiones en los proyectos de software, que pasa a métodos basados en el desarrollo iterativo e incremental, donde los requisitos y soluciones evolucionan con el tiempo según la necesidad del proyecto.

Esta nueva forma de hacer dio lugar a nuevas metodologías de trabajo en la Gestión de Proyectos como Kanban, Scrum y otras.

En los dos últimos años lo que hemos hecho ha sido llevar esta forma de desarrollar software a otros niveles de la organización con la finalidad de crear Organizaciones Agile, organizaciones que aplican en su día a día los 4 principales puntos del Manifiesto Agile en todas las cosas que hacen.

¿Qué es una Organización Agile?

Son equipos de trabajo con una cultura que pone el foco en las personas, poniéndolas en primer lugar, y que opera en ciclos rápidos de Aprendizaje y de Toma de Decisiones, y esto con un firme propósito de Crear Valor para los clientes y para la compañía. Esta forma ágil de trabajar le permite hacer frente a situaciones VUCA (Volátiles, Inciertas, Complejas y Ambiguas) de forma eficaz al poder modificar de forma rápida estrategias, procesos, etc… para seguir cerca el cubrir las necesidades del cliente y de la empresa.

Según un reciente estudio realizado por MacKinsey hay 5 aspectos que son característicos de una Organización Agile:

  1. Cambio de Mentalidad: Foco al Cliente para aportar ValorSe crean equipos que lo que les une es la pasión por crecer, por aportar valor al cliente con la mayor rapidez y una alta disposición a cambiar las cosas si es necesario. Están cerca del cliente y utilizan muchas de las herramientas de experiencia cliente como Mapa de Empatía o Mapa de Itinerarios del Cliente.
  2. Empowerment al Equipo de trabajo:Las decisiones se toman lo más cercano posible al punto de desarrollo e implementación. Son equipos que se basan en la responsabilidad como palabra clave. Son estructuras planas, con roles perfectamente definidos y que son y se sienten empoderados por la organización. Este tipo de estructura confiere una mayor rapidez, un mejor conocimiento de las necesidades del cliente y un mejor control del desarrollo de la solución.
  3. Toma de Decisiones rápidas:Fruto del empoderamiento estos equipos toman decisiones de forma rápida fruto del aprendizaje de las demos que van realizando y del feedback que reciben del cliente.Esta forma de trabajar rápida afecta a todos los niveles, por ello es importante tener en cuenta que no basta con que una parte de la organización ( por ejemplo la que está más cerca del cliente) trabaje de forma ágil para decir que somos una Organización Agile, al final toda la empresa se ve involucrada.
  4. Poner a las Personas Primero (Put People First)Generar una forma de trabajar Colaborativa y Afectiva, donde todo el mundo suma y esto permite a la empresa avanzar con mayor rapidez.El liderazgo, en la Organización Agile, facilita que las personas sientan que están en un ambiente donde pueden desarrollar, probar, mejorar, cambiar,…es decir, sienten que están respaldadas. Esto les permite crecer y aprender y la siguiente vez ser mucho más rápidos. Esto lleva al desarrollo de talento dentro de la organización.

    Estas organizaciones generan comportamientos positivos en las relaciones entre sus miembros.

  5. Tecnología adaptada al cambio

    Todo lo anterior nos lleva, dice MacKinsey, a la necesidad de modificar las soluciones tecnológicas actuales. Es decir, de pasar de tener soluciones para cumplir con las necesidades actuales a tener unas tecnologías que nos ayuden a generar la mayor aportación al cliente y a adelantarnos a sus necesidades.

De mi experiencia al realizar Procesos de Transformación Agile en diversas empresas he denotado que es muy importante que se cumplan los siguientes puntos:

  • Que los máximos responsables apoyen el iniciar en la empresa, o parte de ella, el proceso de Transformación Agile. No digo que sea importante que los máximos responsables trabajen en Agile, lo importante es que estén de acuerdo.
  • Que el desarrollo se haga por etapas, por departamentos, áreas, etc…no toda la organización a la vez. La Metodología Agile nos exige modificar viejos paradigmas y antiguas formas de hacer y esto no es de hoy para mañana. Uno de los ejemplos que a menudo nos encontramos es en la Toma de Decisiones. Generalmente en las organizaciones todo el mundo tiene su opinión y su forma de ver las cosas, pero hacen lo que “el jefe” dice, cuando empoderas a las personas y dejas en sus manos las decisiones esto “obliga” a tomarse un tiempo para aprender a hacerlo.
  • No abandonar al equipo.Como en todo proceso de aprendizaje el conocimiento todo el mundo lo entiende de forma rápida pero la aplicación del mismo necesita de un seguimiento exhaustivo.
  • Enseguida que se pueda poner en marcha otro equipo. No es bueno que una parte de la organización se sienta aislada con esta nueva forma de trabajar. Una nueva forma de trabajar representa en las fases iniciales un esfuerzo adicional, si no se siente respaldados por otro equipos que empiezan a trabajar igual, la tentación será abandonar.
  • Dar reconocimiento constante y escuchar el feedback del cliente.Este es uno de los puntos más importantes, nosotros les debemos dar reconocimiento por el esfuerzo que están realizando pero lo más importante y lo que más les va motivar a seguir trabajando de forma ágil es que el cliente perciba que esta forma nueva de trabajar es mejor para él.

Liderando desde la Observación

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¿Alguna vez se te has puesto a observar a las personas que viajan contigo en el bus, con los que estás en una reunión o a los que están comprando en el supermercado? Y no hablo de observar al chico o chica que te parece atractivo, sino de observar comportamientos, observar como visten, tics, gustos e incluso la forma de hablar y las palabras que dicen.

La observación es una habilidad que te da mucha información de las personas con las que estás interactuando, o con las que exponencialmente vas a interactuar, y del entorno en el que te encuentras.

Es a través de la observación que conocemos como se comportan los demás, con que tono o, incluso, idioma hablan, qué es lo les gusta, o podría gustarles, y cuáles son sus deseos. La observación realizada de una forma proactiva nos permite crear una aproximación de cómo acercarnos a los demás y así poder interactuar con ellos con mayores garantías de éxito.

Y, si es tan importante la observación ¿porqué nos cuesta tanto llevarla a cabo?.La respuesta es que para poder observar con detalle y concienzudamente lo tenemos que hacer en silencio, no solo con la boca cerrada, sino con silencio mental, es decir, sin pensar en nada, sólo concentrados con lo que estamos observando.

Una buena forma de conseguir observar en silencio mental es mirando a los ojos de la persona que nos está hablando con interés y/o mirando el entorno con interés y ganas, de forma apreciativa y agradable. Para ello es importante controlar nuestro lenguaje corporal, debemos estar relajados, con brazos y piernas abiertos, en posición estable (para no tener que preocuparnos del equilibrio) y captar toda la información sin prejuicios, independientemente de lo que se diga, comente o se muestre. Es decir, para observar en silenciolo tenemos que hacerlo de forma Consciente.

En la Observación nuestro objetivo no es juzgar, nuestro objetivo es conocer.

¿Qué es lo que nos sucede?, Al igual que la mayoría personas solemos escuchar para asentir (‘están de acuerdo con nosotros’) o rebatir ( ‘no piensan igual que nosotros, ahora se van a enterar!’), y muy pocas veces escuchamos para aprender, las personas solemos observar para buscar lo que nos gusta y cuando vemos que algo no nos gusta automáticamente dejamos de observar y nos ponemos a pensar una respuesta para defender lo que nosotros desearíamos haber observado.

Para observar adecuadamente se necesita de tiempo, no vale con echar una miradita,  así el líder, por ejemplo, en una reunión de equipo, debe mantenerse inicialmente en un segundo plano, dejar que los demás actúen, que digan su opinión y él/ella ir conociendo, observando y escuchando para ir preparando la estrategia de comunicación con los participantes.

Liderazgo es relación, pero relación exitosa, por ello cuanta más información tengamos mejor nos podremos acercar a los demás. Para el líder, la observación es una habilidad esencial.

La observación atenta y consciente es la habilidad que alimenta el árbol del conocimiento, la compasión y el amor. Thich Nhat Hanh

 

Compartir o No Compartir Conocimiento ¿Es esta es la cuestión?

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No quiero darle vueltas al tema, voy a ir directamente al grano. A una amplia mayoría de la población adulta no les gusta compartir sus conocimientos y habilidades con sus semejantes, y menos si tienen posiciones laborales que se intuyen como competencia. Estas personas piensan que sus conocimientos son lo que les hace diferentes y que mientras los mantengan a buen recaudo ellos (conocimientos y persona) estarán a salvo. Cuando hablo de compartir no hablo de explicarlos, hablo de comentar todas las interioridades del conocimiento para que éste pueda ser utilizado por otra persona.

Que en pleno siglo XXI existan personas que piensen así, significa que en transformación digital andamos a años luz de lo que algunos avanzados quieren hacernos creer. Nos dicen cada vez más que el conocimiento pierde valor (no en el sentido de lo que aporta si no en el sentido de marcar diferenciación), porque en la medida que nos vamos digitalizando el conocimiento se hace universal. Sé que, el comportamiento de estos adultos, no debería extrañarme, Raquel Roca, en su libro Knowmads, en las páginas iniciales, hace una referencia a Henry Ford y al Fordismoe indica que en pleno siglo XXI aún hay empresas que siguen la misma estructura de negocio que éste acuñó a principios del Siglo XX, ¿Por qué no debería pasar lo mismo en otras áreas? Pasa el tiempo y los viejos modelos permanecen más de lo que nos pensamos, por mucho que se diga en contra de ellos.

Pero esto no es responsabilidad del modelo, es responsabilidad de las personas.

Dice Raquel Roca, al hablar de mentalidad knowmad, que lo que nos hace diferentes no es el conocimiento, si no la forma en la que nosotros aplicamos este conocimiento para que aporte nuevo valor.

La forma de aplicarlo depende de nuestro YO, de cómo somos cada uno de nosotros, de nuestros valores y nuestros principios. Esto si nos hace diferentes.

Del 19 al 21 de Octubre de 2018 nos hemos reunido en #play14Barcelona más de 40 profesionales del mundo de la formación, la consultoría, Agile, Recursos Humanos, Managers,… de distintos países, con la una única finalidad de compartir conocimientos y habilidades entre nosotros (que aplicando la mentalidad pre-digital somos potencialmente competidores y otros realmente lo somos). El encuentro ha sido un éxito, ¿Por qué? Porqué todas las personas que estábamos allí creemos firmemente que la diferenciación viene por cómo cada uno de nosotros aplica el conocimiento y se comporta con los demás.

¿Y qué es lo que tenemos en común todas las personas que estábamos en #play14Barcelona para que este tipo de eventos funcione? principalmente 3 cosas: Generosidad, Empatía y Colaboración. Compartir debe hacerse con Generosidad (ser desprendido y no quedarte nada en el tintero), desde la Empatía (hablar con el lenguaje de tu interlocutor en todos los frentes para que sienta que le tienes en cuenta y que personalizas el contacto) y ser Colaborador (brindarte a ayudar para lo que necesite).

Visto desde este ángulo, Compartir o No Compartir Conocimiento no es la cuestión, la cuestión es

¿En qué grado Generosidad, Empatía y Colaboración te representan a ti?

 

La función del líder: Crear Espacios

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En los talleres que imparto de Mindful Leadership todos los participantes defienden que una de las principales funciones que debe aprender y hacer el líder es Delegar. Delegar coincide con el cuarto nivel del modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard.

El Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard determina que podemos ejercer hasta cuatro (4) Estilos de Liderazgo en función de la madurez de las personas de nuestro equipo.

El Modelo de Hersey-Blanchard es un modelo que nos permite individualizar el estilo de liderazgo persona a persona. En función de la madurez de la persona a liderar los estilos son:

  • Persona con menor Madurez (M1): El estilo de liderazgo debe ser DAR ORDENES     ( Dar instrucciones específicas y realizar supervisión continua).
  • Persona con más Madurez (M2): El estilo de liderazgo debe ser PERSUADIR (Explicar tus decisiones como líder, dando la información necesaria para que la persona acepte tus ideas)
  • Persona con alta Madurez (M3): El estilo de liderazgo debe ser PARTICIPAR (Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones)
  • Persona con muy alta madurez (M4): El estilo de liderazgo debe ser DELEGAR (Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por el equipo)

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Hay una función del líder que va más allá del Delegar que es la de CREAR ESPACIO.

CREAR ESPACIO para que sus equipos se desarrollen y  puedan ejercer de forma autónoma todo aquello que se les pida que hagan, alineados con los intereses y valores de la empresa, de acuerdo con los valores personales y que aporte valor al cliente, independientemente del nivel de Madurez en que se encuentren.

Las personas, en los equipos, necesitan líderes que se comprometan a desarrollar este espacio donde se pueda ejercer el trabajo de una forma autónoma y libre, y aquellas personas que necesiten de algún soporte puedan preguntar, consultar, pedir,…

Lo que no debería ser un líder es alguien que sea un guía, que marque el camino, que diga por dónde ir. El líder es un creador de espacio donde las personas y los equipos pueden desarrollarse en base a sus conocimientos, habilidades y su motivación. Y si necesitan de mayores conocimientos, habilidades y motivación, debe ser función del líder generar el espacio donde puedan adquirirlo.

Las personas seguirán a aquellas personas que les creen espacios para desarrollarse y, que al crear estos espacios, les tengan en cuenta (valores, intereses, personalidades,…)

¿Y cuál es la ventaja de ser un creador de espacios?

Permitir que las personas se desarrollen de forma individual y autónoma y que todo lo que generen y aporten revierta en la empresa.

Y, si esto es tan obvio, ¿Porqué los líderes no crean espacio?...Por miedo!!!!!!
Para tener líderes que creen espacio se debe perder el miedo. El principal miedo que debe perder el líder es a perder su liderazgo, ¿Porqué?… A menudo se asocia Liderazgo con Poder.

 

Dinámicas de juego para afrontar situaciones “serias” en el trabajo

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Muchas empresas conocen desde hace tiempo el vínculo entre la productividad y un ambiente de trabajo divertido. Algunos animan al juego y la creatividad ofreciendo clases de arte o de yoga, organizando partidos de futbol entre sus empleados, de forma más o menos regular, y proporcionando juegos tales como el futbolín o el ping-pong, con la finalidad de que los empleados durante, antes o después de la jornada laboral jueguen y se desahoguen. Estas empresas saben que cuanto mejor estén los empleados mayor productividad, mayor satisfacción en el trabajo, mayor moral y una disminución del absentismo y de la rotación de personal.

De la misma manera podemos introducir dinámicas de juego en las reuniones internas de la empresa. Tratar los problemas o las situaciones internas como si fueran un juego permite que los participantes se orienten hacia el reto, hacia el “querer ganar la partida”. Esto hace que buscar soluciones o alternativas a los temas del día a día sea mucho más atractivo que las clásicas y tradicionales reuniones alrededor de la mesa donde unos hablan, otros escuchan y algunos no hacen ni una cosa ni otra.
Las dinámicas de juego para situaciones “serias” han sido creadas para estimular la creatividad, salir de nuestra zona de confort, crear mayor vínculo entre compañeros, aprender a trabajar juntos personas de diferentes departamentos, mejorar el desempeño y sacar lo mejor de nosotros mismos.

Metodologías como Lego Serious Play o ejercicios realizados con Visual Thinking, utilizadas en reuniones “serias”, estimulan que todos los integrantes de la reunión quieran participar, aporten y discutan, lo cual provoca que al final las soluciones sean mucho más innovadoras y pertenezcan al conjunto de las personas. Se incrementa el compromiso.

Utilizar las dinámicas de juego para aumentar la productividad y la innovación

El éxito en el trabajo no depende de la cantidad de tiempo que trabajemos, depende de la calidad del trabajo realizado. Y la calidad de su trabajo depende en gran medida del bienestar personal.
Cuando el proyecto en el que estamos trabajando surgen dificultades, podemos tratarlo como un juego. Cuando jugamos, involucramos el lado creativo de nuestro cerebro y ponemos en silencio la parte más racional, la barrera psicológica que censura nuestros pensamientos e ideas. Esto puede ayudarnos a ver el problema de una forma diferente y pensar soluciones frescas y creativas.

Compartir experiencias

Algunas entidades, como #Play14, organizan jornadas para compartir dinámicas de juego que puedan aplicarse en el día a día de la empresa. En estas jornadas directivos, técnicos, coach, formadores, de diversos ámbitos, países y experiencias… comparten las dinámicas que aplican en sus puestos de trabajo. El objetivo de las jornadas es crear un clima de colaboración y aprendizaje.

Aplicar dinámicas de juego en las situaciones “serias” en el trabajo:

-Nos mantiene funcional cuando estamos bajo estrés
-Refresca mente y cuerpo
-Fomenta el trabajo en equipo
-Aumenta la energía y previene el cansancio
-Desencadena la creatividad y la innovación
-Ayuda a ver los problemas de nuevas maneras

¿Involucramos al Equipo o le damos la Receta?

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Estamos cada vez más acostumbrados a trabajar en equipo, a hacer participar a todo el mundo en la toma de decisiones y a implicarles en las ideas. Pero algunas veces todo esto queda en un bla,bla,bla y en pro de la rapidez, del conocimiento, y del “yo se lo que se tiene que hacer”, les decimos a las personas como tienen que actuar. Construimos una receta y elaboramos un sistema de control para que no se salgan de la misma. Por desgracia, o por acierto, en las empresas se sigue funcionando mucho con “recetas”.

Pero…¿las recetas son malas?

Imaginaros una situación de guerra, donde un grupo de soldados debe tomar una colina, ¿les involucrarías a todos para decidir como hacerlo? o ¿daríais las instrucciones de como hacerlo? Seguramente la respuesta será depende.

Entonces…¿es malo involucrar al Equipo?

¿Cuales son algunas de las ventajas y desventajas de involucrar al Equipo?

Ventajas:

  • Mayores posibilidades de éxito
    Si hacemos a los integrantes del equipo participes de lo que se va a hacer, van a actuar con mayor predisposición y entusiasmo, y las posibilidades de éxito van a aumentar. Para que esto suceda es imprescindible que todo el mundo, de manera individual, aporte ideas. Metodologías como Lego Serious Play y técnicas como Visual Thinking nos pueden ayudar en este cometido.
  • Mejora la Resilencia
    Ante las dificultades la capacidad de adaptación y flexibilidad de las personas va a ser más alta, habrá menos abandonos y frustración, debido a que todos han participado en crear todo lo que está sucediendo.
  • Alto Sentido de Pertenencia
    La motivación va a ser alta debido a que lo que se está trabajando “es también mío”. Las personas nos sentimos motivadas a trabajar por lo que nos pertenece.
  • Compartir Conocimiento
    Los miembros del Equipo se sienten importantes al poder compartir con sus compañeros su conocimiento. Esto incrementa su autoestima, se sienten más útiles.
  • Aprender
    El compartir conocimiento da a todos los participantes la posibilidad de aprender cosas nuevas.
  • Ideas más consolidadas
    Generalmente al involucrar a los equipos, inicialmente, no todas las ideas se aceptan y aprueban en su totalidad, algunas de ellas deben pasar un proceso de negociación y consenso. Este proceso hace que las ideas finales que salgan estén más arraigadas.

Desventajas:

  • Mayor tiempo de dedicación
    Al tener que pasar un periodo de consenso, negociación y/o participación individual en y de cada una de las ideas, la dedicación de tiempo va a ser mayor. Si disponemos de poco tiempo parece que involucrar al equipo no será la mejor idea.
  • Riesgo a perder el foco
    Puede pasar que no todas las personas interpreten lo que se debe hacer de la misma manera. Si existen diferentes interpretaciones sobre lo que se debe hacer,  el resultado que va a salir va estar más disperso. Si el foco que necesitamos es muy concreto parece que involucrar al equipo no será la mejor idea.
  • Mostrar desinterés y desmotivación
    Hay personas que ante un proceso de negociación prefieren “abandonar” y no tomar partido. Si esto sucede el equipo se pierde las ideas de uno o varios integrantes con el consiguiente riesgo de que podríamos haber conseguido algo mejor y de que el resultado final ya no pertenece a todos.
  • Miedo a aportar desde el “yo”
    Hay personas que exponerse en público les da corte y no dan lo mejor de si mismos. Por el contrario cuando les encomiendas una tarea son grandes hacedores. Si esto es así, parece que a este grupo de personas sería mejor indicarles lo que deben hacer en lugar de involucrarlos.

Visto de esta manera parece que, si bien lo que se lleva en este siglo XXI es involucrar a los equipos y crear estructuras más planas, esto no siempre cubre las necesidades de la compañía, por lo que alguna receta deberemos ir dando de como se deben hacer las cosas si queremos seguir creciendo. Pero si solo damos recetas, ¿Cómo vas a conseguir que nuestros equipos tengan iniciativa y se involucren en el crecimiento? Sin lugar a dudas, decirnos por una formula u otra dependerá del contexto y del momento.

Las 10 Reglas de Oro para ser un Equipo Competitivo

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A menudo confundimos Equipo de Alto Rendimiento (EAR)  con Equipo Competitivo. Un EAR es un grupo de personas que trabajando como Equipo consiguen los resultados que se habían propuesto. En el camino han utilizado técnicas, herramientas y habilidades que les han permitido llegar al objetivo de una forma Eficiente y Eficaz. Pueden haber compartido el objetivo con otros equipos. Un Equipo Competitivo se caracteriza por querer ganar y ser el primero y/o único a alcanzar el objetivo. Para ello tiene que cumplir una serie de Reglas que le distanciarán, hacia arriba, del EAR.

Para llegar a ser un Equipo Competitivo el primer paso es ser un Equipo y el paso siguiente conseguir el grado de Equipo de Alto Rendimiento. Desde esta posición podemos optar a ser Equipo Competitivo.

Estas son las 10 Reglas de Oro de un Equipo Competitivo:

1- Se mueve en el cuadrante Ganar/Perder
Los miembros de los Equipos Competitivos se mueven solo para ganar. Todo el trabajo está focalizado, manteniendo siempre la ética, en conseguir los resultados anulando la posibilidad de que los consiga otro competidor.

2- Sienten Pasión e Identificación con el Objetivo
Los miembros del un Equipo Competitivo hacen suyos los objetivos. Estas personas transforman los objetivos grupales en objetivos individuales en pro del grupo. Esta alta identificación con el objetivo les hace seguir luchando aún en posición desventajosa.

3- Talento
El talento les hace ser únicos. Este talento no es innato, es fruto de horas y años de trabajo para conseguir ser diferentes y así destacar entre los demás competidores. El talento puede  prepararse y necesita de una minuciosidad exhaustiva para detectar en qué nos vamos a diferenciar.

4- Entrenamiento
Los miembros de estos equipos se entrenan de forma constante para cultivar el talento y “poder jugar con los ojos cerrados”, realizando cada una de las operaciones, procesos y jugadas una y otra vez hasta transformarlas en hábito. Jugar de esta manera es muy importante para poder dedicar todo el esfuerzo a conseguir los resultados y no despistarnos en lo que tenemos que hacer en cada momento. Lo que tenemos que hacer lo sabemos de memoria debido a que lo hemos entrenado y “nos sale solo”.

5- Rivales, No Competidores
Los miembros de los Equipos Competitivos ven a sus competidores como a sus Rivales, alguien al que tienes que vencer.

6- Innovación Constante
Los Equipos Competitivos innovan constantemente para diferenciarse de los otros equipos, empresas o países rivales. Saben que por ser los mejores van a ser copiados constantemente, por lo que la diferenciación va a ser algo que deben cultivar en todo momento. Para ser eficaces y eficientes realizan la innovación construyendo prototipos y probándolos de forma asidua.

7- Perseverancia
Sus miembros no se rinden nunca, aunque el resultado no les favorezca aprovechan cualquier resquicio para seguir luchando en pro del objetivo.

8- Confianza Ciega
Los componentes de un Equipo Competitivo solo piensan en el resultado final, no pueden estar pendientes de si uno de ellos fallará o si está realizando correctamente el trabajo. Hay una fe ciega entre los miembros que les lleva a muy altas cotas de responsabilidad.

9- Análisis Constante y Minucioso
Estos Equipos están constantemente analizando su propia conducta y la de sus rivales con un único objetivo: Cómo poder mejorar los resultados actuales.

10- Sólo juegan los mejores
Cuando el objetivo es ganar solo los mejores tienen cabida. Los mejor preparados son los que garantizarán el éxito final.

Trabajar cómo Equipo Competitivo no es fácil, necesita de una motivación constante hacia el logro, moverse en el cuadrante de la mejora continua y tener un alto grado de madurez y automotivación. Para conseguir esto es muy importante el papel del líder. El Líder debe cumplir las 10 Reglas de Oro anteriores en su totalidad, no olvidemos que muchas veces el trabajo del equipo se espejea en lo que ve en su líder.

“Solo los mejores llegan a lo más alto”

Las 10 características esenciales de un Equipo Eficaz

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Vemos constantemente en los periódicos y oímos en la radio y televisión, sobre todo en el apartado de deportes, la palabra EQUIPO, ¿Qué es lo que hace que le llamen Equipo y no Grupo?¿Cuál es la diferencia?

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos en la organización. Uno no es mejor que otro, cada modelo sirve para determinados propósitos.
Un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro. Un equipo de trabajo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un objetivo en común y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno.

Un Equipo se caracteriza esencialmente por lo siguiente

1- Orientación de conjunto
Cuando hablamos de Equipo hablamos de personas que trabajan juntas, creándose una dependencia del trabajo de unas con el trabajo de las otras, sino el resultado final algo en lo que cada uno ha aportado una parte de forma complementaria. Cuando hablamos de Grupo el foco está en el trabajo individual y el resultado final es la suma del trabajo individual, por lo que algunas veces, al no existir la complementariedad ni el interés en lo que hacen los otros se producen repeticiones, luchas de egos,…

2- Objetivos compartidos y consensuados
Los integrantes de los Equipos consensuan los objetivos antes de empezar a trabajar. Pactan, discuten, acuerdan,proponen, etc…, pero una vez decidido se vuelcan todos en conseguir el objetivo. Los Grupos se guían por los objetivos individuales de sus miembros, los cuales tratan de imponer, por la fuerza o la jerarquía, sus intereses.

3- Estrategia Coordinada
Los integrantes el Equipo siguen todos una estrategia que les permita conseguir el objetivo consensuado. Para ello se coordinan para ser el máximo de eficaces y eficientes. En los Grupos las estrategias que vemos son más individuales con el fin de asegurar cada uno de los miembros del Grupo la consecución de su objetivo individual.

4- Estructura Complementaria
En los Equipos se busca la máxima eficacia y eficiencia, para ello las habilidades que poseen sus miembros son complementarias con el fin de asegurar que están todas las que tienen que estar y no sobra ni falta nada. En los Grupos cada uno de los miembros explota sus habilidades con independencia de las habilidades de los demás. En el Grupo la importancia está en destacar la habilidad individual para diferenciarse del resto, hay una tendencia a la especialización.

5- Liderazgo Compartido
El Equipo tiende a compartir el liderazgo en función de las necesidades de cada momento y de las habilidades que son necesarias. Es fácil ver en un Equipo que en función del momento en el que estemos surgen distintos líderes. En los Grupos tiende a prevalecer la jerarquía con un líder fuerte debido a que, al ser los objetivos que predominan los individuales, la jerarquía permite localizar a todos los miembros hacia un único interés y mantenerla en todo momento.

6- Elevada Adaptación al Cambio
La performance del Equipo es flexible, las tareas pueden variar en función de las necesidades del momento y de la situación que se produzca. Por el contrario los Grupos tienden a predefinir de forma clara los Roles y Tareas que se encargan a cada persona.

7- Afrontar los Conflictos
Ante un conflicto los Equipos los afrontan de manera abierta debido al alto compromiso de conjunto que tienen. Un conflicto es visto como un reto que, una vez solucionado, hará al Equipo más fuerte. Existe respeto mutuo, expresión libre y abierta sin temor, donde las discrepancias se plantean abiertamente de forma constructiva. Las personas son libres de expresar abiertamente sus sentimientos además de sus ideas, tanto en relación con los problemas como en relación al funcionamiento del equipo. La crítica es constructiva y se orienta hacia el desbloqueo de obstáculos a los que se enfrenta al equipo y que le impide realizar su trabajo. Los miembros del Grupo evitan los conflictos, así protegen al grupo y a los intereses individuales.

8- Orgullo de Pertenencia
Los miembros de un Equipo tienen orgullo de pertenencia, sentimiento de que están haciendo algo grande y satisfacción por el trabajo. Los miembros del Grupo protegen sus intereses personales y están en el Grupo por un objetivo individual.

9-Celebración de Logros
Los miembros de los Equipos celebran los logros que van consiguiendo. Los logros individuales son reconocidos por todos. En los Grupos los objetivos se celebran individualmente y, si no se consiguen, se busca al culpable.

10-Responsabilidad
A medida que el Equipo avanza es cada vez más autónomo al adquirir más conocimientos y habilidades. Se pasa a una situación de compromiso versus una situación de control. En los Grupos impera el control para tener bien atado el trabajo individual.

La madurez sostenida de un Equipo lo puede llevar a alcanzar el grado de Equipo de Alto Rendimiento , Equipos que aseguran resultados a base de trabajar con un modelo de éxito muy determinado.