4 situaciones donde no es aconsejable una reunión

Reunión tradicionalEn las empresas y en otro tipo de organizaciones tenemos la tendencia a organizar reuniones con la idea de resolver temas y esto, desgraciadamente no siempre sucede.  Así que antes de agregar otra reunión a nuestros calendarios tenemos que ver si una reunión es la mejor manera de lograr el objetivo. No deberíamos programar una reunión si no debería programar una reunión si:

1- El tema no vale el tiempo de todos:

Hay veces que los temas pueden ser interesantes para todos, pero otras veces con dos o tres personas el tema quedaría hablado y solucionado, entonces ¿es lícito invertir el tiempo de todo el mundo?

2- No hay buena sintonía entre los miembros convocados a la reunión:

Si miembros del grupo están molestos y no están dispuestos a hablar poco provecho vamos a sacar de la reunión A veces, en situaciones de conflicto, es bueno que los miembros del grupo estén separados durante un tiempo y ya los volveremos a juntar cuando estén preparados para ello.

3- Cuando un miembro puede condicionar a otro:

Hay situaciones que se manejan mejor de uno en uno. Por ejemplo, en procesos de evaluación del desempeño de un empleado donde la privacidad puede ser muy importante para una mayor aportación de valor en el feedback, es mucho mejor realizar un proceso de reuniones individuales.

4- Interés en recabar muchas opiniones individuales:

Cuando necesitamos tener muchas opiniones individuales puede no ser la mejor opción realizar una reunión salvo que la realicemos con dinámicas específicas que inducen a la participación individual en un marco global como la metodología Lego Serious Play.

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Hola amigos, este post es de agradecimiento a todas y todos lo que me habéis seguido durante estos dos últimos años. Hace 2 años inicié este proyecto con la ilusión de compartir experiencias y conocimientos, pero también con el ánimo de poner en orden mis ideas. Son muchas las cosas que fluyen en mi cabeza y, a veces, al expresarlas unas se mezclan con las otras.

Mi afán de estar constantemente en continuo aprendizaje me ha permitido, a mi parecer, crear un blog donde se mezclan diversas temáticas con diversos contenidos. Alguas personas me han dicho: “Francesc, deberías centrarte en dos o tres cosas y profundizar en ellas”. Seguro que tienen razón y que así las personas tendrían de mi una visión más de experto, pero quizás por mi pasado en diversas empresas, en diferentes posiciones y en múltiples posiciones de responsabilidad, pienso que uno debe estar preparado para hacer frente a lo que venga, y que lo que viene no avisa. Hay cosas de las que no se, hay otras que no me interesan y hay otras que no me gustan. Sobre todas éstas no escribo.

Quiero aprovechar este momento para hacheros participe de los post que más éxito han tenido, 7 formas de provocar curiosidad y captar la tensión del cliente, 8 técnicas para el cierre de la venta han sido los más leídos y comprar a mejor precio han sido los más leídos. Los que han causado más impacto han sido los que han hecho referencia a la metodología Lego Serious Play, técnica de la cual soy un fan y estoy certificado. Los que más comentarios han causado son todos los que he hablado del comportamiento del cliente y sobre negociación.

Muchas gracias a todos por vuestra generosidad y confianza.  En las próximas semanas os ofreceré novedades.

Un abrazo.

Francesc

¿Por qué un Taller con metodología Lego® Serious Play®?

la foto copiaEl método LEGO SERIOUS PLAY (LSP) es una forma de pensar, de comunicar y de tomar decisiones. Es una metodología para el desarrollo y la transformación organizacional, basada en el uso de las piezas de LEGO©

Objetivo de la Metodología LSP:

  1. Encontrar rápidamente las respuestas que la organización requiere para alcanzar sus objetivos.
  2. Definir, representar, compartir y acordar la visión de cada participante acerca del problema que se desea resolver mediante un modelo concreto.
  3. Reconocer y acordar los puntos en común.
  4. Proponer diversas soluciones y representarlas en forma comprensible y concreta.
  5. El modelo que representa sus conclusiones se construye mediante un escenario que simula la realidad, permitiendo una imagen concreta y clara que puede ser fotografiada, filmada o conservada como maqueta, lo que facilita su futuro análisis y reelaboración.

Los beneficios principales de la metodología son:

  • Desarrollar competencias que permitan innovar y mejorar el desempeño del personal de las organizaciones.
  • Crear un proceso de formación y transformación estratégica, innovador y profundamente vivencial.
  • Potenciar la conexión directa entre las manos y el área emocional de la mente para incrementar la innovación.
  • Acelerar el proceso de identificación, análisis y solución de un problema, favoreciendo de este modo la toma de decisiones, acciones concretas y el compromiso de todos los involucrados.

Con esta metodología se consigue:

  1. – Una mayor participación de los equipos
  2. – Más ideas
  3. – Mejores ideas
  4. – Más sentido de pertenencia y compromiso
  5. – Mejores resultados

¿Porqué un taller de Lego Serious Play?

Cuando las manos están ocupadas representando los problemas, la mente tiene la capacidad de analizarlos, afrontarlos y solucionarlos con mayor facilidad. Los talleres ponen foco a los problemas del PRESENTE. De este modo, a través del LEGO SERIOUS PLAY los participantes pueden:

  • Usar la experiencia de cada uno y compartirla con los demás.
  • Comprender qué piensa cada uno de su propia tarea y de la de los otros.
  • Identificar las mayores amenazas y las mejores oportunidades para su tarea
  • Diseñar las principales acciones.
  • Transformar algunas de estas posibilidades en oportunidades operativas concretas, para implementarlas rápidamente.

 

 

Cómo mejorar tu eficacia: El Método GTD

productividad-3El consultor de productividad David Allen (2001) ha propuesto un enfoque sencillo y eficaz para la gestión de las tareas o actividades del día a día. El método se conoce como “Getting Things Done” o GTD. GTD está destinada a minimizar el estrés y la ansiedad, a la vez que maximizar la productividad-en el sentido de maximizar el número de tareas útiles realizadas, no en el sentido de lograr al máximo un objetivo dado.

El resultado previsto de la aplicación de GTD es ser capaz de mantenerse al día con un alto flujo de trabajo de una manera relajada. El principio fundamental es conseguir que todo lo que te está molestando quede fuera de tu mente colocado en una memoria externa confianza (sistema de archivos), para que puedas concentrarte en lo que realmente tienes que hacer ahora.

La gran ventaja del GTD es que es una opción personal, es decir, no necesitas que toda la empresa esté trabajando de la misma forma, como si ocurre con otros métodos.

El método GTD utiliza las siguientes etapas:

1- Recopilar

2- Procesar

3- Organizar

4- Revisar

5- Actuar

1- RECOPILAR

Recopila todas las tareas que merecen tu atención y que sean importantes para ti como, correos electrónicos, llamadas telefónicas, notas, cartas, etc… guárdalos  en “recipientes” externos y/o electrónicos (bandejas de entrada, buzones de correo electrónico, blocs de notas, mensajes de voz, etc) . Utiliza tan pocos recipientes como puedas.
Una vez recopilado, el siguiente paso es Procesar y Organizar el material recopilado para ir vaciándolo de forma regular.

2- PROCESAR

Procesar significa tomar decisiones sobre cada una de las tareas que has recopilado. Empieza por la de arriba, sin tener en cuenta su importancia relativa y toma decisiones de futuro orientadas a la acción sobre cada una de las tareas, de una en una, hasta el final. Te puedes encontrar con dos situaciones:

–       Qué la tarea no te permita realizar ningúna acción.

–       Qué la tarea SI te permita realizar alguna acción

Si en alguna tarea no puedes realizar ninguna acción debes decidir una de estas 3 opciones:

–       Tirárla  a la papelera

–       Dejarla a un lado por si más adelante la necesitas

–       archívala como referencia para tenerlo a mano

Si la tarea es accionable decide cuál va a ser la próxima acción física y Organízala.

3. ORGANIZAR

Agrupa las tareas accionables en categorías identificables y revisables. Las 3 categorías son:

–       Si la acción requiere menos de dos minutos, hazla.

–       Acciones a delegar, ponla en la “lista de espera”.

–       Lista de Proyectos pendientes (pospón la actividad y ponla en una lista de próximas tareas  o en una carpeta de acciones pendientes y en el Calendario)

POR ENCIMA DE TODO: NO DEVUELVAS LA TAREA AL CAJÓN!!!!

 4- REVISAR

Revisa gradualmente el proceso, para mantenerlo todo funcionando y así te permitirá ser más eficiente y productivo.¿Con qué frecuencia debes revisar el sistema?

1-    Diariamente:

– El Calendario y la “lista próximas tareas”

2-    Semanalmente:

– Lista de Proyecto

– Tareas a delegar

– Tareas en Lista de Espera

3-    Mensualmente:

– Panorama completo

5- Actuar

 Para actuar es imprescindible tener todas sus listas de tareas pendientes hasta a la fecha a mano, y decidir ¿qué debe hacer en este momento? Para este paso Allen propone “El modelo de los 4 criterios” para decidir la acción a hacer en cada momento. Este modelo tiene en cuenta los siguientes factores en el orden indicado :

1 . Contexto: ¿Qué se puede hacer aquí y ahora? 

No se pueden hacer las mismas acciones cuando te encuentras en tu mesa como cuando estás caminando en la calle. El contexto limita sus opciones a las tareas que puedes llevar a cabo. Si tu tienes un gran número de acciones pendientes , se recomienda clasificarlos por el contexto ( “oficina”, ” casa” , ” calle ” , “avión”, etc ) , por lo que las acciones que requieran el mismo contexto se pueden realizar fácilmente juntas.

2 . Tiempo disponible : ¿Cuánto tiempo tienes ahora?

Ajustar la duración de la próxima acción que elijas a la cantidad de tiempo disponible : si el tiempo es limitado, hacer acciones cortas.

3 . Energía disponible : ¿Cuánta energía tienes en este momento?

Adapta tu elección  de acción a realizar a tu nivel de energía física y mental : cuando estás cansado hacer sólo las acciones de rutina y mantener acciones difíciles para cuando estés con más energía.

4 . Prioridad: ¿Cuáles son tus prioridades?

Dado el contexto , el tiempo y la energía disponible , ¿qué acciones se deben hacer primero ?

Presentación Comercial de un Proyecto

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Los 5 factores clave en equipos de Alto Rendimiento

Para que un equipo tenga éxito y alcance los objetivos debe estar de acuerdo en los siguientes puntos básicos:

  • Los objetivos y los entregables que el equipo se propone conseguir
  • Responsabilidades bien definidas
  • Los conocimientos técnicos y la experiencia necesarios para conseguir tal objetivo
  • El método de trabajo en equipo y cómo influenciar en los resultados

Cada objetivo requerirá un método de trabajo distinto. Es importante acordar el método de trabajo más óptimo y la estructura del equipo. Para conseguir los resultados utilizamos el modelo CRISP.

Modelo CRISP

El Modelo CRISP está compuesto por los elementos clave que ajustan el enfoque de la empresa en los equipos. Es una herramienta de gran utilidad a la hora de evaluar y diagnosticar a su equipo en términos de CRISP, tanto desde la perspectiva del líder del equipo como de sus miembros.

La herramienta es especialmente útil cuando hay que examinar la ejecución del equipo relacionando el problema identificado con uno de los elementos CRISP. CRISP es el acrónimo de:

  • Charter (Estatutos)
  • Roles/responsibilities (Roles/responsabilidades)
  • Interactions (Interacciones)
  • Situational Motivation (Motivación Situacional)
  • Processes (Procesos)

Charter (Estatutos)

Estatutos del Equipo – unos estatutos de equipo amplios y orientados a los objetivos son la clave para dirigir y mantener el rendimiento del equipo para asegurarse de que éste se mantiene concentrado hacia el objetivo. La creación de unos estatutos del equipo ayuda a definir con más claridad los objetivos del equipo, asegurándose de que el equipo encuentra sentido a lo que está haciendo y que todos los entienden y están de acuerdo.

 Roles/responsibilities (Roles/responsabilidades)

Es esencial entender los roles (y las responsabilidades y habilidades implicadas) necesarios y presentes en el equipo para asegurar una composición óptima del equipo. Cualquier vacío en los roles y en las habilidades asociadas que requieren estos roles tiene que compensarse utilizando las habilidades existentes de los miembros del equipo o traer a alguien externo para que lleve a cabo tareas específicas. Todos los miembros del equipo deben tener bien entendido su papel en el equipo y cómo se relaciona con el hecho de alcanzar el objetivo de éste.

Interactions (Interacciones)

Las interacciones son la clave de la gestión de la ejecución, centrándose explícitamente en el trato con el comportamiento que impacta en el personal y en la ejecución del equipo que, a su vez, impacta en el logro de los objetivos del equipo. Es crucial que los miembros del equipo entiendan los asuntos relacionados con la interacción, su impacto y cómo tratar efectivamente con ellos.

Situational Motivation (Motivación Situacional)

La motivación en una situación de equipo depende de las preferencias de cada miembro en una situación determinada. La motivación situacional intenta comprender y va dirigida a los asuntos motivacionales del equipo que están impactando en la ejecución de éste mismo y en el logro de sus objetivos.

Processes (Procesos)

Los procesos claros y acordados apuntalan la eficacia y la ejecución del equipo. Es importante que los procesos del equipo se comuniquen a todos los miembros del equipo y que éstos los entiendan. Una falta de procesos eficaces tendrá consecuencias negativas en el logro de los objetivos del grupo. Entre los procesos de equipo más comunes se encuentran los informes de estado, el protocolo de reuniones, la toma de decisiones (cadena de órdenes) y los mecanismos de comunicación.

Los resultados nunca llegan por si solos, una buena organización del equipo donde todos reman en la misma dirección marca la diferencia y asegura los resultados en la empresa.