Liderazgo: Buscar el Camino para Alcanzar la Visión

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Siempre me he preguntado ¿Hay camino para la visión? y siempre me vienen a la mente los versos de Machado “Caminante no hay camino, se hace camino al andar”.

En la práctica del llamado esquí salvaje ( traducción literal del ski sauvage francés que se diferencia del esquí fuera pista (hors piste) en que al no existir pista no se puede esquiar fuera de ella, es decir, el ámbito de esquí es toda la montaña) hay una máxima que es la siguiente: para alcanzar tu objetivo global, por ejemplo descender una montaña, tu debes ir avanzando el camino por partes y las partes se construyen con la visión, es decir, para ir de un punto a otro la referencia es siempre visual, nunca vas a un punto que no ves. El motivo de avanzar así es el siguiente, cuando prácticas esta modalidad de esquí desconoces el terreno y puedes encontrarte obstáculos que están escondidos en la nieve por lo cual el cuerpo debe estar preparado para poder sortear y adaptarse a cualquier dificultad. Para asegurar esto el cuerpo debe mantenerse erguido a la vez que flexible y esto solo se consigue si se encuentra “seguro” y esta seguridad se consigue cuando el cuerpo tiene puntos de referencia visuales.

La misma estrategia es la que podemos utilizar en la empresa. Para avanzar y conseguir el objetivo es importante que toda la organización emprenda el camino, pero para ello las personas deben salir de su zona de confort, el actual espacio conocido. Dentro de las organizaciones hay personas que están deseando emprender el camino pero hay también muchas que tienen miedo,  que no saben donde van o no consiguen visualizar el camino, lo ven largo, complicado, que les costará un gran esfuerzo y no perciben los beneficios que van a obtener

Igual que sucede en el ski sauvage practicado en grupo, la fuerza del equipo viene siempre determinada por la fuerza del miembro más débil, por ello es imprescindible asegurar que cada persona del equipo aporta lo máximo, conoce el camino y sabe donde se dirige.

El líder debe organizar este camino por partes, asegurando que cada una de las personas de la organización conoce la Visión y reconoce cual es la parte del camino que se está ahora recorriendo, cual es el beneficio que se va a obtener, porqué se recorre este camino y no otro, cual ha sido el punto de partida y cuál es el punto hacia donde se dirigen. El punto debe ser visible, es decir fácilmente reconocible por todos los miembros para asegurar la consecución del objetivo.

“Caminante no hay camino, se hace camino al andar” A. Machado

La función del líder: Crear Espacios

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En los talleres que imparto de Mindful Leadership todos los participantes defienden que una de las principales funciones que debe aprender y hacer el líder es Delegar. Delegar coincide con el cuarto nivel del modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard.

El Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard determina que podemos ejercer hasta cuatro (4) Estilos de Liderazgo en función de la madurez de las personas de nuestro equipo.

El Modelo de Hersey-Blanchard es un modelo que nos permite individualizar el estilo de liderazgo persona a persona. En función de la madurez de la persona a liderar los estilos son:

  • Persona con menor Madurez (M1): El estilo de liderazgo debe ser DAR ORDENES     ( Dar instrucciones específicas y realizar supervisión continua).
  • Persona con más Madurez (M2): El estilo de liderazgo debe ser PERSUADIR (Explicar tus decisiones como líder, dando la información necesaria para que la persona acepte tus ideas)
  • Persona con alta Madurez (M3): El estilo de liderazgo debe ser PARTICIPAR (Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones)
  • Persona con muy alta madurez (M4): El estilo de liderazgo debe ser DELEGAR (Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por el equipo)

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Hay una función del líder que va más allá del Delegar que es la de CREAR ESPACIO.

CREAR ESPACIO para que sus equipos se desarrollen y  puedan ejercer de forma autónoma todo aquello que se les pida que hagan, alineados con los intereses y valores de la empresa, de acuerdo con los valores personales y que aporte valor al cliente, independientemente del nivel de Madurez en que se encuentren.

Las personas, en los equipos, necesitan líderes que se comprometan a desarrollar este espacio donde se pueda ejercer el trabajo de una forma autónoma y libre, y aquellas personas que necesiten de algún soporte puedan preguntar, consultar, pedir,…

Lo que no debería ser un líder es alguien que sea un guía, que marque el camino, que diga por dónde ir. El líder es un creador de espacio donde las personas y los equipos pueden desarrollarse en base a sus conocimientos, habilidades y su motivación. Y si necesitan de mayores conocimientos, habilidades y motivación, debe ser función del líder generar el espacio donde puedan adquirirlo.

Las personas seguirán a aquellas personas que les creen espacios para desarrollarse y, que al crear estos espacios, les tengan en cuenta (valores, intereses, personalidades,…)

¿Y cuál es la ventaja de ser un creador de espacios?

Permitir que las personas se desarrollen de forma individual y autónoma y que todo lo que generen y aporten revierta en la empresa.

Y, si esto es tan obvio, ¿Porqué los líderes no crean espacio?...Por miedo!!!!!!
Para tener líderes que creen espacio se debe perder el miedo. El principal miedo que debe perder el líder es a perder su liderazgo, ¿Porqué?… A menudo se asocia Liderazgo con Poder.

 

Make Successful Teams with Lego Serious Play

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Lego Serious Play allows us to improve the Team Management in an innovative and creative way. It uses the Lego pieces and through the bricks participants create models that help them to develop an Action Plan, which will be used as the axis of improvement.

With LSP participants Create Personal Identities and, in my experience, this is one of the most groundbreaking and innovative moments in Lego Serious Play methodology. People often ask us: “What can I do better?I ,” assuming that something does not do well.

This constant focus on the bad side of things makes people live on constant alert to make excuses for why we do things in a certain way and not another. With LSP, Creating Personal Identities, what we do is to maximize the strengths of the participants surfacing those features that can help the team grow even more. Participants build a new Personal Identity to answer the question, “What else can you bring to the team that now I’m not contributing?”

The next step continues focussing on the strengths of the participants, and each must build a Lego model referring to what he thinks in reference another team colleague, chosen at random, he can contribute more to the group.

On the one hand we have asked the participant build a model of something the team unknown and secondly the participant built a model of the participant who has touched. With all this methodology we seek to expand the open area of the Johari Window.

This self introspection makes participants learn more about them, do visible the potential that is not being exploited in the team and give them confidence and transparency to build the future together. And I say together why the next step in the LSP method is to create connections between team members in order to determine who or who will help us to implement our commitment about the constructed model.

We arrived at the crucial point in the process, we all Lego models built are on the table, isolated from the others and proceed to the third question: “Based on your model you can improve and what others see in you that can contribute more to the team Is this you need to improve, who or who can help you achieve it? “to do participants create connections through specific parts for this purpose.

The final thought is that the team develops them as such and will be a successful team, we need to enhance the characteristics of the life of this Team and this can not be done by alone individuals, we need other team members to help us achieve this. At the end we have a Lego landscape where all models are anchored together. ie if you move a model, moves all the organization, and if there is any model that has been isolated, asks whether it is important for the team or must discard it.