Gestión de Proyectos

15 ideas para liderar Equipos Virtuales Remotos

/ Francesc Mas / 2 comentarios

managing-virtual-teams

Estudios recientes sobre las preocupaciones de los líderes al gestionar sus equipos en remoto, dan el siguiente resultado:

  • Manifiestan sentir miedo al no tener experiencia
  • Se sienten más “líderes” si ejercen su función presencialmente.
  • En la distancia sienten mayor presión e incertidumbre y lo solventan ejerciendo un mayor control (tareas, fechas, relaciones, contactos, …).
  • En la distancia piensan que pierden poder.

Cuando les preguntamos a los empleados que cosas les angustian trabajando en remoto, el resultado es el siguiente:

  • Encuentran a faltar la información, no formal, que se genera por el hecho de compartir un mismo espacio con más gente (clima laboral, presión, alegría,…).
  • Tienen dificultades para acceder a la información que necesitan de otro compañero (co-worker).
  • Sensación de aislamiento, que puede provocar desarraigo con la empresa y baja sensación de pertenencia a la misma, con miedo a perder el trabajo.
  • Dificultad en la gestión de las distracciones del hogar y  para crear una rutina.

Ante estos resultados ¿Cómo puedes actuar como líder?

Ante todo debes crear una estrategia win-win, empatizar con las personas de tu equipo y ocuparte de hacer desaparecer, o minimizar, sus inquietudes y preocupaciones. Para ello debes tener en cuenta:

  1. Accesibilidad. Asegúrate que la tecnología (hard y soft) funciona según lo previsto.
  2. Control Emocional. Transmite siempre con optimismo. Recuerda que el estado de ánimo se transmite muy rápidamente.
  3. Aprovecha las reuniones y contactos individuales para interesarte por el bienestar de las personas de tu equipo. Calibra continuamente los niveles de estrés y compromiso.
  4. Facilita que te contacten. Trabajar en remoto puede generar incertidumbre, y esta provoca ansiedad. Una buena y constante comunicación disminuye la ansiedad.
  5. Dejar muy claro cuál es el rol que juega cada uno de los miembros del equipo para contribuir al resultado. En este punto no puede haber lagunas ya que generan incertidumbre.
  6. Establecer objetivos individuales y explicar como cada una de las personas contribuye al objetivo del Equipo.
  7. Clarificar, constantemente, las tareas que van a permitir a cada persona conseguir los objetivos.
  8. Establecer un calendario que permita la flexibilidad, sobre todo al inicio y final del trabajo.
  9. Establecer relaciones uno-a-uno (peer-to-peer) para ayudarse entre ellos, si lo necesitan. Este punto es importante debido a que las personas que trabajan en remoto tienen tendencia a llamar siempre al responsable, ocupándose éste de temas que podría ocuparse cualquier otro compañero.
  10. Comunicar, comunicar y comunicar. Este es un punto crucial al trabajar en remoto. La comunicación debe ser face-to-face, con video, y si no se puede, solo con voz. Es importante disminuir la comunicación con mail y whatsApp. A través de la imagen y del tono de la voz las personas comunicamos muchas más cosas de las que decimos y esto te permite, como líder, entender mejor a tu equipo y a ellos sentirse más cercanos a la empresa. Atención!!: No sobre-comuniques, demasiada comunicación puede crear ansiedad. Comunica lo necesario.
  11. Una de las cosas que genera mayor estrés a los participantes es el no saber, o no poder gestionar determinadas situaciones. Es importante cómo líder trabajar en esta línea. Es frecuente que las personas trabajen para más de una área o proyecto, y a veces tienen dificultad para marcar las prioridades. Ayudarles a priorizar disminuirá la sensación de presión, aumentará su sentido de pertenencia y mejorará su productividad.
  12. Hacer reuniones de equipo y eventos, no centrarse solo en comunicaciones individuales. Al inicio de la reunión dejar siempre un espacio de tiempo para que hablen entre ellos y socialicen los unos con los otros. Crea comunidad.
  13. Empowerment. En las reuniones, siempre que se pueda, debes dar el mando a otra persona, para potenciar la integración. Si alguien debe hablar de algún tema, dale paso enseguida, “no ocupes tú demasiado tiempo”, esto les va ha hacer ver que son importantes y que cuentas con ellos.
  14. En las reuniones haz participar a todos los asistentes. A los que normalmente participan menos integrales mediante preguntas.
  15. En las comunicaciones refuerza la Cultura de la compañía.

Actúa y Aprende, la situación irá cambiando constantemente. Actúa Agil-mente, con la Mente Ágil.

Liderando Organizaciones Ágiles

/ Francesc Mas / Deja un comentario
imagen 1

El 17 de febrero de 2001 diecisiete críticos de los modelos de mejora del desarrollo de software basados en procesos, se reunieron con la finalidad de cambiar como se habían desarrollado las cosas en su campo hasta ese momento y establecieron una nueva forma de trabajar que trasladaron a un Manifiesto, llamado Manifiesto Agile que se basa en 4 puntos:

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
  • Software funcionando sobre documentación extensiva
  • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
  • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Estos 4 puntos dieron lugar a 12 principios donde los temas más importantes a destacar son la entrega temprana de la solución al cliente para que la pueda probar y al recibir su feedback poder iterar e ir cambiando para mejorar la solución, que todo lo desarrollado fuera lo más simple posible o la aceptación de que a lo largo del desarrollo de la solución los requisitos pueda ir cambiando.

Con todo esto el desarrollo ágil de software cambia el enfoque para la toma de decisiones en los proyectos de software, que pasa a métodos basados en el desarrollo iterativo e incremental, donde los requisitos y soluciones evolucionan con el tiempo según la necesidad del proyecto.

Esta nueva forma de hacer dio lugar a nuevas metodologías de trabajo en la Gestión de Proyectos como Kanban, Scrum y otras.

En los dos últimos años lo que hemos hecho ha sido llevar esta forma de desarrollar software a otros niveles de la organización con la finalidad de crear Organizaciones Agile, organizaciones que aplican en su día a día los 4 principales puntos del Manifiesto Agile en todas las cosas que hacen.

¿Qué es una Organización Agile?

Son equipos de trabajo con una cultura que pone el foco en las personas, poniéndolas en primer lugar, y que opera en ciclos rápidos de Aprendizaje y de Toma de Decisiones, y esto con un firme propósito de Crear Valor para los clientes y para la compañía. Esta forma ágil de trabajar le permite hacer frente a situaciones VUCA (Volátiles, Inciertas, Complejas y Ambiguas) de forma eficaz al poder modificar de forma rápida estrategias, procesos, etc… para seguir cerca el cubrir las necesidades del cliente y de la empresa.

Según un reciente estudio realizado por MacKinsey hay 5 aspectos que son característicos de una Organización Agile:

  1. Cambio de Mentalidad: Foco al Cliente para aportar ValorSe crean equipos que lo que les une es la pasión por crecer, por aportar valor al cliente con la mayor rapidez y una alta disposición a cambiar las cosas si es necesario. Están cerca del cliente y utilizan muchas de las herramientas de experiencia cliente como Mapa de Empatía o Mapa de Itinerarios del Cliente.
  2. Empowerment al Equipo de trabajo:Las decisiones se toman lo más cercano posible al punto de desarrollo e implementación. Son equipos que se basan en la responsabilidad como palabra clave. Son estructuras planas, con roles perfectamente definidos y que son y se sienten empoderados por la organización. Este tipo de estructura confiere una mayor rapidez, un mejor conocimiento de las necesidades del cliente y un mejor control del desarrollo de la solución.
  3. Toma de Decisiones rápidas:Fruto del empoderamiento estos equipos toman decisiones de forma rápida fruto del aprendizaje de las demos que van realizando y del feedback que reciben del cliente.Esta forma de trabajar rápida afecta a todos los niveles, por ello es importante tener en cuenta que no basta con que una parte de la organización ( por ejemplo la que está más cerca del cliente) trabaje de forma ágil para decir que somos una Organización Agile, al final toda la empresa se ve involucrada.
  4. Poner a las Personas Primero (Put People First)Generar una forma de trabajar Colaborativa y Afectiva, donde todo el mundo suma y esto permite a la empresa avanzar con mayor rapidez.El liderazgo, en la Organización Agile, facilita que las personas sientan que están en un ambiente donde pueden desarrollar, probar, mejorar, cambiar,…es decir, sienten que están respaldadas. Esto les permite crecer y aprender y la siguiente vez ser mucho más rápidos. Esto lleva al desarrollo de talento dentro de la organización.

    Estas organizaciones generan comportamientos positivos en las relaciones entre sus miembros.

  5. Tecnología adaptada al cambio

    Todo lo anterior nos lleva, dice MacKinsey, a la necesidad de modificar las soluciones tecnológicas actuales. Es decir, de pasar de tener soluciones para cumplir con las necesidades actuales a tener unas tecnologías que nos ayuden a generar la mayor aportación al cliente y a adelantarnos a sus necesidades.

De mi experiencia al realizar Procesos de Transformación Agile en diversas empresas he denotado que es muy importante que se cumplan los siguientes puntos:

  • Que los máximos responsables apoyen el iniciar en la empresa, o parte de ella, el proceso de Transformación Agile. No digo que sea importante que los máximos responsables trabajen en Agile, lo importante es que estén de acuerdo.
  • Que el desarrollo se haga por etapas, por departamentos, áreas, etc…no toda la organización a la vez. La Metodología Agile nos exige modificar viejos paradigmas y antiguas formas de hacer y esto no es de hoy para mañana. Uno de los ejemplos que a menudo nos encontramos es en la Toma de Decisiones. Generalmente en las organizaciones todo el mundo tiene su opinión y su forma de ver las cosas, pero hacen lo que “el jefe” dice, cuando empoderas a las personas y dejas en sus manos las decisiones esto “obliga” a tomarse un tiempo para aprender a hacerlo.
  • No abandonar al equipo.Como en todo proceso de aprendizaje el conocimiento todo el mundo lo entiende de forma rápida pero la aplicación del mismo necesita de un seguimiento exhaustivo.
  • Enseguida que se pueda poner en marcha otro equipo. No es bueno que una parte de la organización se sienta aislada con esta nueva forma de trabajar. Una nueva forma de trabajar representa en las fases iniciales un esfuerzo adicional, si no se siente respaldados por otro equipos que empiezan a trabajar igual, la tentación será abandonar.
  • Dar reconocimiento constante y escuchar el feedback del cliente.Este es uno de los puntos más importantes, nosotros les debemos dar reconocimiento por el esfuerzo que están realizando pero lo más importante y lo que más les va motivar a seguir trabajando de forma ágil es que el cliente perciba que esta forma nueva de trabajar es mejor para él.

Compartir o No Compartir Conocimiento ¿Es esta es la cuestión?

/ Francesc Mas / Deja un comentario

IMG_9239

No quiero darle vueltas al tema, voy a ir directamente al grano. A una amplia mayoría de la población adulta no les gusta compartir sus conocimientos y habilidades con sus semejantes, y menos si tienen posiciones laborales que se intuyen como competencia. Estas personas piensan que sus conocimientos son lo que les hace diferentes y que mientras los mantengan a buen recaudo ellos (conocimientos y persona) estarán a salvo. Cuando hablo de compartir no hablo de explicarlos, hablo de comentar todas las interioridades del conocimiento para que éste pueda ser utilizado por otra persona.

Que en pleno siglo XXI existan personas que piensen así, significa que en transformación digital andamos a años luz de lo que algunos avanzados quieren hacernos creer. Nos dicen cada vez más que el conocimiento pierde valor (no en el sentido de lo que aporta si no en el sentido de marcar diferenciación), porque en la medida que nos vamos digitalizando el conocimiento se hace universal. Sé que, el comportamiento de estos adultos, no debería extrañarme, Raquel Roca, en su libro Knowmads, en las páginas iniciales, hace una referencia a Henry Ford y al Fordismoe indica que en pleno siglo XXI aún hay empresas que siguen la misma estructura de negocio que éste acuñó a principios del Siglo XX, ¿Por qué no debería pasar lo mismo en otras áreas? Pasa el tiempo y los viejos modelos permanecen más de lo que nos pensamos, por mucho que se diga en contra de ellos.

Pero esto no es responsabilidad del modelo, es responsabilidad de las personas.

Dice Raquel Roca, al hablar de mentalidad knowmad, que lo que nos hace diferentes no es el conocimiento, si no la forma en la que nosotros aplicamos este conocimiento para que aporte nuevo valor.

La forma de aplicarlo depende de nuestro YO, de cómo somos cada uno de nosotros, de nuestros valores y nuestros principios. Esto si nos hace diferentes.

Del 19 al 21 de Octubre de 2018 nos hemos reunido en #play14Barcelona más de 40 profesionales del mundo de la formación, la consultoría, Agile, Recursos Humanos, Managers,… de distintos países, con la una única finalidad de compartir conocimientos y habilidades entre nosotros (que aplicando la mentalidad pre-digital somos potencialmente competidores y otros realmente lo somos). El encuentro ha sido un éxito, ¿Por qué? Porqué todas las personas que estábamos allí creemos firmemente que la diferenciación viene por cómo cada uno de nosotros aplica el conocimiento y se comporta con los demás.

¿Y qué es lo que tenemos en común todas las personas que estábamos en #play14Barcelona para que este tipo de eventos funcione? principalmente 3 cosas: Generosidad, Empatía y Colaboración. Compartir debe hacerse con Generosidad (ser desprendido y no quedarte nada en el tintero), desde la Empatía (hablar con el lenguaje de tu interlocutor en todos los frentes para que sienta que le tienes en cuenta y que personalizas el contacto) y ser Colaborador (brindarte a ayudar para lo que necesite).

Visto desde este ángulo, Compartir o No Compartir Conocimiento no es la cuestión, la cuestión es

¿En qué grado Generosidad, Empatía y Colaboración te representan a ti?

 

Dinámicas de juego para afrontar situaciones «serias» en el trabajo

/ Francesc Mas / Deja un comentario

Resultado de imagen de dinámicas de trabajo en equipo

Muchas empresas conocen desde hace tiempo el vínculo entre la productividad y un ambiente de trabajo divertido. Algunos animan al juego y la creatividad ofreciendo clases de arte o de yoga, organizando partidos de futbol entre sus empleados, de forma más o menos regular, y proporcionando juegos tales como el futbolín o el ping-pong, con la finalidad de que los empleados durante, antes o después de la jornada laboral jueguen y se desahoguen. Estas empresas saben que cuanto mejor estén los empleados mayor productividad, mayor satisfacción en el trabajo, mayor moral y una disminución del absentismo y de la rotación de personal.

De la misma manera podemos introducir dinámicas de juego en las reuniones internas de la empresa. Tratar los problemas o las situaciones internas como si fueran un juego permite que los participantes se orienten hacia el reto, hacia el “querer ganar la partida”. Esto hace que buscar soluciones o alternativas a los temas del día a día sea mucho más atractivo que las clásicas y tradicionales reuniones alrededor de la mesa donde unos hablan, otros escuchan y algunos no hacen ni una cosa ni otra.
Las dinámicas de juego para situaciones “serias” han sido creadas para estimular la creatividad, salir de nuestra zona de confort, crear mayor vínculo entre compañeros, aprender a trabajar juntos personas de diferentes departamentos, mejorar el desempeño y sacar lo mejor de nosotros mismos.

Metodologías como Lego Serious Play o ejercicios realizados con Visual Thinking, utilizadas en reuniones “serias”, estimulan que todos los integrantes de la reunión quieran participar, aporten y discutan, lo cual provoca que al final las soluciones sean mucho más innovadoras y pertenezcan al conjunto de las personas. Se incrementa el compromiso.

Utilizar las dinámicas de juego para aumentar la productividad y la innovación

El éxito en el trabajo no depende de la cantidad de tiempo que trabajemos, depende de la calidad del trabajo realizado. Y la calidad de su trabajo depende en gran medida del bienestar personal.
Cuando el proyecto en el que estamos trabajando surgen dificultades, podemos tratarlo como un juego. Cuando jugamos, involucramos el lado creativo de nuestro cerebro y ponemos en silencio la parte más racional, la barrera psicológica que censura nuestros pensamientos e ideas. Esto puede ayudarnos a ver el problema de una forma diferente y pensar soluciones frescas y creativas.

Compartir experiencias

Algunas entidades, como #Play14, organizan jornadas para compartir dinámicas de juego que puedan aplicarse en el día a día de la empresa. En estas jornadas directivos, técnicos, coach, formadores, de diversos ámbitos, países y experiencias… comparten las dinámicas que aplican en sus puestos de trabajo. El objetivo de las jornadas es crear un clima de colaboración y aprendizaje.

Aplicar dinámicas de juego en las situaciones “serias” en el trabajo:

-Nos mantiene funcional cuando estamos bajo estrés
-Refresca mente y cuerpo
-Fomenta el trabajo en equipo
-Aumenta la energía y previene el cansancio
-Desencadena la creatividad y la innovación
-Ayuda a ver los problemas de nuevas maneras

#play14 Barcelona – 19th to 21st October 2017

/ Francesc Mas / 1 comentario

077ab55046ce80eaf9a3ddea999597ca_XL-2

We organise the next #play14 meeting in Barcelona. It will be in October and you can’t miss it!!!!

Registration will be open soon on this website page or on play14.org/barcelona

We are looking for SPONSORS. If you are interested on sponsoring, please contact ebalmana@traico.es

#play14 is a gathering for people who are using games as metaphors in their daily work and are willing to share their knowledge and experience with other practitioners. It is also a great opportunity for beginners to discover what Serious Games are in the context of facilitation. #play14 also provides a safe environment to experience new things, like for example new game designs.

The concept of Serious Games gathering comes from the Agile software development community, especially from an Agile Coach camp in Germany. After a few years of existence, some people decided to derive this event to specialize on Agile Games. Agile Games are a set of activities used by Agile coaches in order to achieve goals like changing the current team culture, speeding the learning process, fostering collaboration between people, or conducting organizational changes.

Our goal with #play14 is to broaden the event audience to any kind of people who are interested in this teaching/learning paradigm. As organizers, we bet that people from other communities than Agile software development can benefit from each other by sharing their approach to Serious Games. That is why we expect participants with backgrounds as diverse as Agile coaching, education, service design, improvisation theatre, psychology, language pathology services, innovation and creativity, HR services and so forth.

Information and registration on  traicoprojects.com/#play14  or on play14.org/barcelona077ab55046ce80eaf9a3ddea999597ca_XL-2

Innovación en la Organización aplicando la Teoría U

/ Francesc Mas / 1 comentario

imagen-1

La Teoría U es una práctica desarrollada por Otto Scharmer que nos permite la Innovación en las Organizaciones y en la Vida Personal a través de la transformación real de las cosas. Cuando queremos realizar un cambio siempre lo hacemos desde patrones del pasado, por lo que el resultado que obtenemos son cosas “nuevas” pero con habilidades, creencias, competencias,… que están ancladas en nuestro pasado, por ello nos preguntamos “¿Cuánto realmente innovador es lo nuevo que ha surgido?”. La mayoría de las veces No Innovamos, Renovamos.

La Teoría U, mediante sus 5 fases, nos permite deshacernos de todos nuestros patrones del pasado, de nuestra forma de pensar,  y así poder crear un futuro emergente innovador. El reto de este proceso es que este futuro deberá crearse con herramientas, habilidades, competencias y valores totalmente nuevos para la persona y para la organización. Esta creación nueva obliga a la empresa y a la persona a nutrirse de elementos que hasta ahora le han sido ajenos o que no son bien conocidos por ellos ( por ello no los utilizaba). Este proceso necesita de la incorporación de savia nueva o a formarse, siendo un reto de crecimiento personal y organizativo importante.

Las 5 Fases de la Teoría U

  1. Co-iniciar
    En esta fase se acuerdan los objetivos comunes que se quieren alcanzar. Estos son los objetivos que nos comprometemos a alcanzar de forma innovadora, por lo que deben suponer para la organización un reto.
  2. Co-percibir
    En esta etapa, llamada también Observar, observar, observar, es donde la organización toma consciencia, mediante la observación profunda, de cuáles son las personas, lugares, situaciones, etc… que la rodean, para tener presente el sistema global que vamos a modificar. También en este punto la empresa profundiza en cuáles son sus habilidades, competencias, valores,…es decir, los llamados pilares sobre los cuales pivota la organización.
  3. Estar presente
    En este punto se profundiza más aún y se afloran aquellas individualidades que, a lo mejor sin ser generales en la organización, si están contribuyendo en la actualidad que la empresa sea lo que es.
  4. Co-crear
    Siendo conscientes de las etapas 2 y 3 y teniendo presente la etapa 1, la organización empieza a construir prototipos vivos que les sitúen en este futuro que quieren conseguir. Estos prototipos deben crearse con Valores, Competencias y Habilidades totalmente nuevas, no se puede utilizar nada del pasado. La construcción de prototipos permite explorar inmediatamente las diferentes soluciones a través de la acción.
    La Co-creación va a permitir, asimismo, un compromiso de todos hacia lo nuevo.
  5. Co-evolucionar
    Esta última etapa consiste en materializar los prototipos que han funcionado e introducirlos dentro de la organización.

La Teoría U aplicada a la organización, es un proceso colectivo que permite la participación de todos los niveles de la empresa a la vez que permite innovar desde lo nuevo, que es lo que realmente tiene sentido si queremos INNOVAR.

Para ver la aplicación práctica de esta Teoría, os invito a visualizar el Taller de Innovación aplicando la Teoría U con Metodología Lego Serious Play que desarrollamos en Octubre de 2016 en Milán durante la celebración de la #LSPFest 

Lego Serious Play: Si quieres que suceda constrúyelo!!

/ Francesc Mas / Deja un comentario

IMG_1413

Las personas pensamos 4 veces más rápido que hablamos y construimos 20 veces más lentos que pensamos.

Ante una determinada situación las personas tenemos tendencia a hablar de forma rápida, a tener una opinión y comentarla aceleradamente (hablo en genérico, por supuesto), sin embargo, si ante una determinada situación le comentaremos a una persona algo tipo «no lo digas, construye lo que me quieres decir», esta persona va a pensar, primero, «¿que es lo que quiero decir?» y después «¿Cómo lo voy a construir?». Esto representa un cambio de paradigma, romper con la forma común de hacer las cosas y desarrollar respuestas más pensadas y por ello más enriquecedoras.

A menudo las conversaciones se alargan y alargan, se repiten siempre las mismas cosas y cuesta llegar a conclusiones. Por el contrario, si pensáramos antes de decir las cosas, los resultados serían más fructíferos.

La Metodología Lego Serious Play esta consiguiendo gran éxito en las organizaciones utilizada como método para realizar reuniones. Las personas construyen lo que quieren decir y en base a los modelos construidos se producen las interacciones entre los participantes a la reunión.

Las ventajas de utilizar la metodología Lego Serious Play, como método de desarrollo de la reunión ,son las siguientes:

  • Todo el mundo participa y expone su punto de vista
  • Las discusiones se centran en el modelo construido y no en las personas
  • Se parte de un modelo individual pero éste se va enriqueciendo hasta lograr un modelo compartido que nos representa a todos los que estamos en la reunión.
  • Para llegar al modelo compartido los participantes deben haber aceptado las diferencias que existen de forma individual y tienen que haberse puesto de acuerdo en un proceso que implica negociación, respeto a las opiniones de los demás, responsabilidad de defender lo suyo e influencia.
  • Por último el compromiso. Todos los participantes en una reunión con Metodología Lego Serious Play están comprometidos con el resultado.
  • Hemos utilizado los 3 Sistemas Representacionales por los cuales las personas perciben la realidad, hechos,…Hemos utilizado el componente Visual, cuando han visto los modelos construidos, el Auditivo, cuando han compartido las construcciones y el Cinestésico cuando las han construido.

Cuando utilizar el Mapa de Empatía en la Innovación

/ Francesc Mas / Deja un comentario

images

En muchas ocasiones las empresas tienen necesidad de Innovar, bien porqué los clientes «piden» producto o servicios nuevos, por que nos tenemos que diferenciar de la competencia, por qué debemos dar solución a problemas que hemos detectado,…. o porqué la estrategia de la empresa se basa en estar innovando continuamente. Un ejemplo de empresas que basan su estrategia en la Innovación constante son Apple, Samsung o cualquier otra empresa de telefonía. Pero ¿Y el cliente? ¿Qué tiene que ver el cliente en medio de esta carrera de Innovación sin freno? A menudo da la sensación que las empresas innovan por que toca innovar, pero el cliente no percibe de una forma clara esta innovación.

¿Os imaginais una herramienta que nos diera una información de como percibirá el cliente la próxima innovación? Pues esta herramienta existe,…. pero la utilizamos poco, se llama MAPA de EMPATIA.

Mapa-de-empatía

El Mapa de Empatia es una herramienta que tiene en cuenta las 4 cosas que están gobernadas desde la cabeza ( por ello la consultor Xplane utiliza el esquema de una cabeza en su parte central), es decir:

  • Qué piensa y siente el ciente
  • Qué ve 
  • Que oye
  • Que dice y hace

Muchas veces innovamos en la empresa pensando más en nosotros que en nuestros clientes, y hay que tener en cuenta que el principal beneficiado de la innovación debería ser él.

Si adaptamos estos 4 conceptos al futuro, obtenemos una herramienta que nos permite intuir que puede pasar en la próxima innovación. ¿Qué pensará y sentirá el cliente al verla y experimentar con ella?, cuando la mire ¿Qué verá?, cuando hable o se hable de la innovación ¿Qué oirá?, y cuando la vea, la pruebe, la toque, ¿Qué hará?¿Qué dirá?.

Estos 4 conceptos se resumen en 2:

  • ¿Qué esfuerzo le va a suponer al cliente aceptar, usar,…. la Innovación?
  • ¿Qué resultados obtendrá de ésta innovación?

Si el esfuerzo es menor que el resultado, y este diferencial compensa el coste y la inversión, la directriz está clara: debemos INNOVAR.

Lo que sucede a menudo es que las empresas que basan su estrategia en la Innovación, Innovan por que toca, no porqué aporte un claro beneficio al cliente. El cliente es muy inteligente y percibe esto de una forma rápida y poco a poco los indices de compra de los nuevos productos o servicios van disminuyendo.

Cuando innovamos debemos tener en cuenta 2 cosas que aportan beneficio claro al cliente:

  • La innovación significa para el cliente una clara mejora respecto al producto/servicio actual y apostará por ella
  • La innovación es total, el producto o servicio es nuevo, no existe actualmente, y el mercado está necesitado de ello.

Por ello, a través del Mapa de Empatía, podemos reflexionar y «predecir» que es lo que pasará con la siguiente innovación en la empresa.

Resolución de Problemas y Toma de Decisiones ¿Nos comemos un elefante?

/ Francesc Mas / Deja un comentario

2928.600x450

Si entras en el buscador Google y pones “grandes sueños” este es el resultado:

 Aproximadamente 22.400.000 resultados (0,32 segundos) 

 Increíble!!!! ¿Cuántas personas siguen buscando Grandes Sueños?¿Cuantas personas siguen buscando la solución a un problema?

Cuando éramos niños lográbamos con facilidad todo lo que nos proponíamos. ¡Teníamos una seguridad que asombraba a todos! Al hacernos mayores esa facilidad parece que la vamos perdiendo. La buena noticia es que sigue ahí, aunque no a la vista.

¡Todos tenemos sueños, grandes sueños! ¡Todos tenemos problemas y retos! ¡Grandes retos! Pero a veces, de tan grandes y a tan largo plazo, nunca los empezamos, nunca nos TRANSFORMAmos ( por lo que siguen siendo sueños…).

¿Cuántas veces te has propuesto mejorar tus relaciones, tu carrera profesional, tu vida,…?

¿Cuántas veces te has preguntado por qué no te suceden las cosas que quieres que te sucedan?

La mayoría de las veces los objetivos que nos marcamos son inalcanzables y por este motivo los llamamos sueños. Y nos auto-complacemos diciéndonos:

  • “Para qué voy a malgastar el tiempo en algo que es inalcanzable” o
  • “Se está tan cómodo soñando”

Son personas que se pasan la vida soñando y , como dice la poesía “los sueños, sueños son…”

¿Te has propuesto alguna vez realmente alcanzar tus sueños? ¿Te has propuesto, en serio, solucionar un problema?Pues tengo una buena noticia ¡Puedes lograrlo!

Para ello tienes que preguntarte: ¿Cómo te comerías un elefante?

Hay dos posibilidades:

  • A trocitos
  • Esperar que te crezca la boca (es decir, NUNCA!!!!!!!)

Si decides de verdad comértelo tendrás que tomar las siguientes decisiones:

  • De que tamaño deben ser los trocitos
  • Cuando empezarás
  • Cuando tienes previsto terminar
  • Que pausa dejarás, para la digestión, entre trocito y trocito
  • De que se compondrá cada trocito
  • Como evaluarás cuanto llevas comido y cuanto te queda
  • Como harás el seguimiento, por si alguna de las pausas se alarga o acorta o alguno de los trocitos no tiene el tamaño adecuado.
  • ¿Te comerás solo el elefante o con alguien?

Cuando los objetivos parecen inalcanzables trocéalos a un tamaño que puedas digerir, y márcate una progresión.

A los primeros alpinistas del Himalaya, el Everest les pareció inalcanzable con la técnica alpina (subir en un día) y decidieron subir paulatinamente, instalando diversos campamentos, lo que les permitía aclimatarse a la altura y alcanzar la cumbre a trocitos.

Las grandes gestas son la suma de pequeñas metas

Design Thinking con Lego Serious Play

/ Francesc Mas / Deja un comentario

 

LEGOYa hemos comentado en otro post las ventajas de trabajar con la metodología Lego Serious Play (LSP), vamos a ver ahora como LSP puede ayudar a desarrollar otro tipo de metodología utilizada en la resolución de problemas a través de la creación de nuevas ideas, el Design Thinking.

Dentro de la Metodología del Design Thinking en la fase de creación de ideas y de construcción de prototipos una de las metodologías que podemos utilizar es la Lego Serious Play por los siguientes motivos:

  1. Una vez tenemos definido el reto al que se enfrenta la empresa LSP nos permite construir potenciales soluciones de una manera muy creativa y participativa. Con LSP nos aseguramos que el 100% del equipo va a estar implicado en cada una de las soluciones lo cual va a ser muy beneficioso en la fase de testeo e implementación. Cuando hemos participado en el desarrollo de una solución nos implicamos de manera más notoria para que ésta funcione.
  2. Con LSP al trabajar con las manos tenemos que profundizar más en el desarrollo del modelo que proponemos para la solución, de otra manera no sería posible construirlo.
  3. La ventaja de trabajar los prototipos con Lego Serious Play es que hacemos visibles las soluciones en un paisaje donde también está representado el reto, lo cual nos va a permitir ver en que puntos concretos del problema cada uno de nuestros prototipos (soluciones) va a incidir, y ver que áreas quedan descubiertas ( es decir, sin solución) y/o que áreas quedan más cubiertas.
  4. Lego Serious Play es una metodología iterativa, al ser modelos modulares construidos con ladrillos LEGO nos permite modificar el modelo sobre el terreno, podemos unirlo a otro modelo y podemos incluso eliminarlo en función de las necesidades. Lo que debemos tener en cuenta es que para que la metodología sea efectiva cualquier modificación debe contar siempre con la aprobación de todos los participantes.
  5. Al ser un modelo visual podemos incluso confrontarlo con el grupo de usuarios en una reunión. Esto permite hacer modificaciones teniendo en cuenta el cliente final, lo cual nos da unas mayores garantías de éxito en el lanzamiento final del producto o servicio.

    Lego Serious Play, al ser un modelo participativo, hace que se generen más ideas  que las que podríamos generar con otra tipo de metodología.